小賣必看！億級(jí)賣家選品底層邏輯（一）：知己知彼，百戰(zhàn)百勝

小賣家比較關(guān)心的除了普貨還能不能做外，

還有選品的邏輯。

不知道大家有沒有很明顯的感覺到：

過去所謂的不讀書也能發(fā)財(cái)、大學(xué)畢業(yè)給小學(xué)沒畢業(yè)的同學(xué)打工的現(xiàn)象越來越少了。相反，當(dāng)今稍微叫得上名字的公司的創(chuàng)始人，幾乎都從名校畢業(yè)。

這些現(xiàn)象表明，過去靠吃信息差、吃國(guó)家發(fā)展紅利的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了。當(dāng)下，能維持住過去的榮光，不被社會(huì)淘汰的公司都是有幾把刷子的。多少聲名顯赫的公司，當(dāng)年如日中天，如今不名一文。

社會(huì)在發(fā)展，亞馬遜在發(fā)展，選品的思路實(shí)際上也在變化。目前在選品工具行業(yè)達(dá)成共識(shí)的，把數(shù)據(jù)通過各種字段羅列出來組成工具面板，交付給用戶自行理解與使用的選品方式，已經(jīng)名存實(shí)亡。

且不說要準(zhǔn)確理解各種字段門檻極高，有些工具上百個(gè)字段，要把名字認(rèn)全都不容易。

就算用戶經(jīng)驗(yàn)豐富、理解能力十分高超， 通過各種字段簡(jiǎn)單組合一下就能形成某個(gè)選品邏輯嗎？有什么理論支撐嗎？比如說挑選某個(gè)30天上架的新品、價(jià)格合適、利潤(rùn)合適、評(píng)分合適等等， 這產(chǎn)品就適合小賣跟進(jìn)嗎？是不是還得分析類目， 是不是還得分析賣家，是不是還需研究下關(guān)鍵詞？

也就是說，現(xiàn)有的選品軟件只能提供最基礎(chǔ)的初篩，初篩完成之后如何完成后續(xù)工作全靠用戶， 用得好與壞全靠使用者本身的理解。

所謂的選品工具并不能給用戶提供任何專業(yè)性和非專業(yè)性的提示與建議，更談不上實(shí)戰(zhàn)級(jí)的理解了。這也正是“小主管”所渴求的——有選品邏輯的工具的原因——現(xiàn)有產(chǎn)品不能解決實(shí)際問題。

“站在一樓看深圳，你最多看方圓一里地；站在平安金融中心樓頂，你能看遍深圳福田區(qū)；站在珠穆朗瑪峰頂，你能看全中國(guó)；站在月球上，你才能看到全世界。”

當(dāng)選品僅靠產(chǎn)品信息本身無法再得出答案時(shí)，再去根據(jù)信息本身創(chuàng)造新的字段也將無濟(jì)于事。我們要做的是站在月球看地球，把從分析產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成分析賣家，之前看似無解的問題，一下子豁然開朗。

常言道，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，中國(guó)幾千年所積累的各種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)就是以人為基本分析對(duì)象。當(dāng)把選品需要分析的對(duì)象，從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品背后的賣家后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)——運(yùn)用各種經(jīng)典戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)來幫助選品，事情就變得簡(jiǎn)單起來。而廣大小賣所心心念念的選品邏輯，不就是來自這些經(jīng)典的、久經(jīng)考驗(yàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)思想嗎？

賣家穿海的選品板塊并不創(chuàng)造新的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，只不過繼往圣之絕學(xué)，把幾條家喻戶曉的經(jīng)典戰(zhàn)略思想融入產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念——最終得出的選品結(jié)果，天生具備選品邏輯。

東漢末年，曹操率領(lǐng)大軍南下，企圖統(tǒng)一全國(guó)。孫劉聯(lián)軍在長(zhǎng)江赤壁一帶抵御曹軍。曹操的軍隊(duì)多為北方士兵，不擅水戰(zhàn)。孫劉聯(lián)軍的將領(lǐng)周瑜和諸葛亮充分了解到這一情況，并且深知曹軍長(zhǎng)途奔襲，水土不服，士兵疲憊。他們利用曹軍的弱點(diǎn)，先是設(shè)計(jì)讓曹操誤殺了熟悉水戰(zhàn)的將領(lǐng)蔡瑁、張?jiān)?，削弱了曹軍的水?zhàn)能力。接著，諸葛亮巧借東風(fēng)，黃蓋詐降，采用火攻戰(zhàn)術(shù)，一舉燒毀了曹軍大量的船只和營(yíng)帳。由于孫劉聯(lián)軍對(duì)曹軍的情況了如指掌，戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用得當(dāng)，最終以少勝多，大敗曹軍，奠定了三國(guó)鼎立的基礎(chǔ)。

可口可樂和百事可樂一直是飲料市場(chǎng)的兩大巨頭。百事可樂在競(jìng)爭(zhēng)中，深入研究可口可樂的市場(chǎng)定位、消費(fèi)者群體和營(yíng)銷策略。他們發(fā)現(xiàn)可口可樂在傳統(tǒng)消費(fèi)者中具有深厚的根基，但年輕一代消費(fèi)者對(duì)更具創(chuàng)新和個(gè)性化的產(chǎn)品有需求。于是，百事可樂推出更具時(shí)尚感和活力的廣告，贊助年輕人喜歡的音樂和體育活動(dòng)，同時(shí)研發(fā)口味更獨(dú)特的產(chǎn)品，成功吸引了大量年輕消費(fèi)者，在市場(chǎng)份額上逐漸與可口可樂抗衡。

在電商領(lǐng)域，淘寶和京東是兩大主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。京東深入分析淘寶的運(yùn)營(yíng)模式和用戶痛點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)淘寶上部分商品的質(zhì)量和物流配送存在問題。于是，京東著重打造自己的物流體系，保證商品能夠快速、準(zhǔn)確地送達(dá)消費(fèi)者手中，同時(shí)加強(qiáng)商品品質(zhì)的把控。這一策略使得京東在注重購(gòu)物體驗(yàn)和品質(zhì)保障的消費(fèi)者群體中獲得了較高的認(rèn)可，從而在電商市場(chǎng)中分得一杯羹。

通過分析敵我兩方的優(yōu)劣勢(shì)，針對(duì)性的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短，最終取得勝利的故事不勝枚舉。

“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”如同真理一般，簡(jiǎn)單但有效。

經(jīng)常看書的同學(xué)都知道，公司也好軍隊(duì)也罷，但凡想取得一定成績(jī)，必然要有理論指導(dǎo)。賣家穿海團(tuán)隊(duì)能夠在不刷單不刷評(píng)不玩黑科技的基礎(chǔ)上，靠賣普貨取得銷售額過億的驕人成績(jī)，秘密就在于經(jīng)營(yíng)過程中遵循了一系列正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

賣家穿海的賣家群體畫像，秉承“知己知彼，百戰(zhàn)百勝” 的要義，濃縮了團(tuán)隊(duì)12年與跨境電商賣家打交道所總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)，把參與亞馬遜經(jīng)營(yíng)的賣家群體依據(jù)其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)/規(guī)模/商業(yè)模式等，恰如其分的劃分成了十多種賣家畫像。

2023年，科技圈迎來了前所未有的變革與突破。ChatGPT等技術(shù)的出現(xiàn)，展示了自然語(yǔ)言處理領(lǐng)域的無限可能性，而微軟、谷歌、Meta、亞馬遜等全球科技巨頭的紛紛入場(chǎng)，將“AI競(jìng)賽”推向了新的高潮。在國(guó)內(nèi)，各大科技公司紛紛推出自家的AI產(chǎn)品，掀起“百模大戰(zhàn)”，眾多AI創(chuàng)業(yè)者開始“卷”AI創(chuàng)新應(yīng)用。

那么問題來了。既然AI前景如此光明， 比爾蓋茨甚至覺得ChatGPT像互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明一樣重要，將會(huì)改變世界。那么CHATGPT橫空出世之前，所謂的大廠為什么沒有all in AI ？

在我看來，答案很簡(jiǎn)單。摸著石頭過河是艱難的、是充滿未知的；摸著對(duì)手過河是容易的，是走向光明的。

商業(yè)性公司在投入資源時(shí)會(huì)謹(jǐn)慎評(píng)估技術(shù)應(yīng)用場(chǎng)景是否清晰和明確，以及能否帶來商業(yè)回報(bào)。當(dāng)ChatGPT完成了探路并指明了方向，大廠再采取跟隨策略，加大力度投資，無疑是非常明智的。

讓我們?cè)俅位仡櫺≈鞴艿哪瞧?，“小主管”的個(gè)人介紹：預(yù)計(jì)總投入20-30W，一人全職，上班五年只懂運(yùn)營(yíng)的小主管，幾乎沒有選品經(jīng)驗(yàn);沒有運(yùn)營(yíng)除了美國(guó)的小站點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)，也只懂得英語(yǔ);供應(yīng)鏈方面大概率只能在1688拿普款/公模。

相信，相當(dāng)多小賣的情況與小主管類似：

總投足20-30W，資金有限；一個(gè)人或幾個(gè)人小團(tuán)隊(duì)，身兼數(shù)職；美術(shù)、運(yùn)營(yíng)、選品、管理、物流、財(cái)務(wù)等板塊，并非全能、總有缺陷；拿普款/公模，沒有供應(yīng)鏈支撐。

總結(jié)就是小賣容錯(cuò)率極低或者沒有容錯(cuò)率。

因此，小賣入行第一步要做的，不是尋找爆款，也不是做發(fā)財(cái)夢(mèng)，而是先活下來。而存活幾率最高的策略，正是無數(shù)商業(yè)公司用腳投票的策略——“摸著對(duì)手過河”。

為了解決新入行的小賣搞不清楚哪些群體值得研究與學(xué)習(xí)，賣家畫像功能應(yīng)運(yùn)而生。

比如 樹懶型賣家，幾乎是亞馬遜賣家群體里實(shí)力最弱之一，就是初學(xué)者非常值得研究的對(duì)象。

需要指出的是，亞馬遜總體市場(chǎng)容量相當(dāng)龐大，并非他人所聲稱的，只有大賣可以存活。再弱的賣家，只要選品得當(dāng)，也有可能月賺3-5萬，活得相當(dāng)滋潤(rùn)。

在電商競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，拼多多沒有選擇與淘寶、京東等傳統(tǒng)電商巨頭在品質(zhì)和品牌方面正面競(jìng)爭(zhēng)，而是另辟蹊徑，通過社交拼團(tuán)的模式迅速崛起。它利用微信等社交平臺(tái)的傳播力量，鼓勵(lì)用戶邀請(qǐng)朋友一起拼團(tuán)購(gòu)買商品，以低價(jià)吸引了大量對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)者。這種獨(dú)特的社交電商模式讓拼多多在電商領(lǐng)域開辟了屬于自己的一片天地。

瑞幸咖啡在成立初期，面臨著星巴克等傳統(tǒng)咖啡巨頭的競(jìng)爭(zhēng)。它沒有選擇在傳統(tǒng)的門店體驗(yàn)和品牌形象上與星巴克直接對(duì)抗，而是通過大量開設(shè)小型門店、線上點(diǎn)單和優(yōu)惠補(bǔ)貼等策略，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。同時(shí)，瑞幸不斷推出新品和創(chuàng)新營(yíng)銷活動(dòng)，以滿足消費(fèi)者對(duì)咖啡口味和消費(fèi)方式的多樣化需求，成功實(shí)現(xiàn)了在咖啡市場(chǎng)的逆襲。

“避開主流競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的鋒芒，尋找獨(dú)特的切入點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)策略，開辟新的市場(chǎng)空間。” 這種傳統(tǒng)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所采取的策略，亞馬遜上的部分賣家也有使用。

條條大路通羅馬；黑貓白貓，抓到老鼠的就是好貓。賣家穿海的一部分畫像，專注于挖掘有獨(dú)特商業(yè)模式的賣家群體，以供大家學(xué)習(xí)研究。

在數(shù)據(jù)透明化的今天，普通產(chǎn)品總是群狼環(huán)伺，時(shí)不時(shí)冒出個(gè)對(duì)手試圖進(jìn)入市場(chǎng)分一杯羹。而專注積極性產(chǎn)品的大雁型賣家，就沒有這種苦惱。

當(dāng)數(shù)據(jù)暴露在大眾視野之時(shí)，上產(chǎn)品的時(shí)機(jī)早已錯(cuò)過。銷量再高、利潤(rùn)再好，圍觀群眾也只有拍大腿的份，等到下次切入時(shí)機(jī)，大部分人早就忘了這回事。所以這模式有一定的護(hù)城河，值得研究。

在中國(guó)幾乎被淘汰的自發(fā)貨模式，依然有許多美國(guó)賣家在使用，并且活得相當(dāng)滋潤(rùn)。正如“小賣應(yīng)對(duì)”中所寫的：本土FBM賣家權(quán)重天然低，任何有價(jià)值的ASIN都可用FBA輕松擊敗。

篇幅有限，大家可自行觀察研究，就不再一一舉例。

總的來說， 賣家畫像在幫助小賣“知己知彼”后，再采取針對(duì)性的策略從而提高生存幾率，作用很大！

（來源：小海）

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