跨境電商備戰(zhàn)旺季，壓貨、斷貨該罰誰(shuí)？

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作者：跨境眼研究所

對(duì)于跨境電商企業(yè)老板而言，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了一切都好說，但是業(yè)績(jī)搞砸了，該罰誰(shuí)？

一般來說，銷量不好罰運(yùn)營(yíng)就行了，或者多平臺(tái)的銷量不好，罰不同平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)就好了。但情況往往是，有些平臺(tái)的業(yè)績(jī)好，有些平臺(tái)的業(yè)績(jī)不好，那這個(gè)庫(kù)存滯銷的責(zé)任該誰(shuí)來背？該扣誰(shuí)的績(jī)效呢？

運(yùn)營(yíng)說怪采購(gòu)，采購(gòu)說是你們報(bào)了這么多我才采的，運(yùn)營(yíng)說我報(bào)的全賣完了，其他平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)看我這品好賣他也進(jìn)了一樣的，結(jié)果滯銷了，這事不怪我。

爭(zhēng)到最后，各說各有理，挨個(gè)拉單對(duì)銷量，幾千個(gè)SKU，最后都是一筆糊涂賬，運(yùn)營(yíng)分紅繼續(xù)發(fā)，開品的態(tài)度依然是管殺不管埋，有好貨就比誰(shuí)手快搶庫(kù)存。老板手里砸了幾柜的貨，到處應(yīng)付供應(yīng)商催款，苦不堪言。

旺季大戰(zhàn)即將拉開序幕，老板的“暗傷”是隱痛，也是可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。

01牽扯不清的滯銷責(zé)任

公司的備貨責(zé)任說不清楚，大家都只會(huì)從自己的利益點(diǎn)出發(fā)看問題。比如運(yùn)營(yíng)考核業(yè)績(jī)，采購(gòu)考核降成本。

如果倉(cāng)庫(kù)里剩了一堆SKU，TikTok運(yùn)營(yíng)說這個(gè)貨是亞馬遜運(yùn)營(yíng)備的，自己備的都賣完了；亞馬遜運(yùn)營(yíng)說他壓根沒走海外倉(cāng)，貨全進(jìn)FBA了，這些貨是美客多的。推諉扯皮，誰(shuí)也不愿意擔(dān)責(zé)。但是一有爆款出現(xiàn)，這些不同平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)就都開始瘋狂搶庫(kù)存了。

實(shí)際上，通過信息化系統(tǒng)“庫(kù)存團(tuán)隊(duì)管理”就能解決這個(gè)問題，能夠追蹤到不同平臺(tái)運(yùn)營(yíng)者相應(yīng)的庫(kù)存責(zé)任。

在系統(tǒng)中，誰(shuí)備的貨，備了多少，海外倉(cāng)里還剩多少，都有明確的團(tuán)隊(duì)標(biāo)簽。正如某賣家的計(jì)劃崗負(fù)責(zé)人提到的，“用了庫(kù)存團(tuán)隊(duì)管理，備貨責(zé)任誰(shuí)再扯皮，看易倉(cāng)ERP系統(tǒng)，大家都得認(rèn)。”而且，有了庫(kù)存團(tuán)隊(duì)管理，各業(yè)務(wù)之間協(xié)同全都打通了，大家協(xié)作更通暢了。老板抓住一個(gè)點(diǎn)就能扯出整條線的業(yè)務(wù)，很有掌控感。

而且，系統(tǒng)并不是要求賣家一味配合系統(tǒng)上的業(yè)務(wù)流程，而是通過易倉(cāng)ERP讓自己的業(yè)務(wù)流程向更加規(guī)范化的流程去改進(jìn)，相當(dāng)于重塑業(yè)務(wù)流程，將系統(tǒng)的點(diǎn)狀功能串聯(lián)起來，發(fā)揮各部門的協(xié)同作用。

進(jìn)而，讓“申購(gòu)-采購(gòu)-計(jì)劃審核-頭程-海外倉(cāng)”這個(gè)流程都變成上下游關(guān)系，進(jìn)行單據(jù)化，讓庫(kù)存擁有可追溯全流程的標(biāo)簽，整個(gè)流程就串起來了。這才是系統(tǒng)的價(jià)值。

出貨計(jì)劃審批操作流程（示例）

02計(jì)劃總跑偏，誰(shuí)在做預(yù)測(cè)？

話說回來，供應(yīng)鏈的成本高、交付慢，庫(kù)存水平居高不下，這些問題表面上看是供應(yīng)鏈執(zhí)行不到位，但細(xì)究起來，根源卻都離不開計(jì)劃，比如需求預(yù)測(cè)變動(dòng)頻繁、緊急需求頻發(fā)、沒有足夠的響應(yīng)時(shí)間等，看似計(jì)劃趕不上變化，實(shí)則往往是因?yàn)闆]有計(jì)劃好。一般而言，計(jì)劃管理有具體的場(chǎng)景和能力要求。

跨境電商企業(yè)計(jì)劃崗工作場(chǎng)景與能力要求

行業(yè)不同則需求預(yù)測(cè)大相徑庭，但趨勢(shì)大體一致：訂貨頻率越高，需求相對(duì)越穩(wěn)定，需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度越高，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)越低。與此同時(shí)，計(jì)劃流程的成熟度對(duì)于需求預(yù)測(cè)也有重要影響。

需求預(yù)測(cè)職能歸屬二維分析矩陣

想要提高需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率，賣家首先要認(rèn)識(shí)到，基于歷史數(shù)據(jù)來判斷不可能完全準(zhǔn)確，需要在計(jì)劃具體實(shí)施過程中不斷地復(fù)核糾偏，以提升其精準(zhǔn)度。

供應(yīng)鏈計(jì)劃管理對(duì)需求預(yù)測(cè)的影響和支撐，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

第一，采購(gòu)和銷售整體上不平衡，導(dǎo)致供需不匹配。

無論對(duì)于新品還是老品都是如此，公司層面的采購(gòu)計(jì)劃尤為重要，需要提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，過程中及時(shí)糾偏，并驅(qū)動(dòng)整個(gè)生產(chǎn)和供應(yīng)商的配合來彌補(bǔ)。

以某企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃管控規(guī)則為例，對(duì)于上升期商品，上季度預(yù)計(jì)單量1000件，實(shí)際售出量超過1000件，則本季度備貨量按照目標(biāo)量的100%-110%進(jìn)行采購(gòu)；對(duì)于穩(wěn)定期商品，上季度預(yù)計(jì)單量1000件，實(shí)際售出量900-1000件，則本季度備貨量按照目標(biāo)量的100%進(jìn)行采購(gòu)；對(duì)于不穩(wěn)定商品，上季度預(yù)計(jì)單量1000件，實(shí)際售出量小于900件，則本季度的備貨量要扣減掉上季度未完成的數(shù)量。對(duì)于清倉(cāng)品，由運(yùn)營(yíng)審批并劃定為清倉(cāng)品后，不允許再下新的采購(gòu)訂單，對(duì)于在庫(kù)內(nèi)的清倉(cāng)品需由采購(gòu)部去跟其他團(tuán)隊(duì)確定是否可以銷售，若無團(tuán)隊(duì)可以銷售，則由采購(gòu)部協(xié)調(diào)供應(yīng)商確定是否可以退貨。同時(shí)，對(duì)于連續(xù)三個(gè)月毛利率低于5%的產(chǎn)品（非新品），不允許再下新的采購(gòu)訂單。

此外，根據(jù)店鋪的目標(biāo)單量銷售情況，若某個(gè)站點(diǎn)前一個(gè)月老品目標(biāo)銷售量的完成率低于80%，則本月不接收該站點(diǎn)的新品采購(gòu)計(jì)劃，直至老品銷售量達(dá)80%以上時(shí)，則可以采購(gòu)新品。

第二，庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致局部供需不匹配。

庫(kù)存數(shù)量相對(duì)準(zhǔn)確，但是沒有放到合適的地方，造成局部性的過剩與短缺并存。這是庫(kù)存計(jì)劃的問題，主要發(fā)生在前置倉(cāng)，可通過設(shè)置合理的安全庫(kù)存和補(bǔ)貨點(diǎn)來解決。

值得注意的是，安全庫(kù)存與有貨率并非線性關(guān)系，若追求100%的有貨率，對(duì)于安全庫(kù)存的要求將大幅提高。因此，企業(yè)一般將有貨率設(shè)置在90%-98%，具體依據(jù)產(chǎn)品而定。銷量高、利潤(rùn)高的產(chǎn)品，有貨率設(shè)置高一點(diǎn)，銷量分散、利潤(rùn)率低的產(chǎn)品，有貨率可以不用太高。通過設(shè)立合適的安全庫(kù)存，可以有效應(yīng)對(duì)需求和供應(yīng)的不確定性，同時(shí)兼顧資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，此外還能把合適的庫(kù)存“放”到合適的地方，避免有的平臺(tái)積壓有的平臺(tái)斷貨。

中心倉(cāng)和前置倉(cāng)的計(jì)劃重點(diǎn)

另外，考慮到有起訂量的問題，當(dāng)某SKU的實(shí)際采購(gòu)量不足起訂量時(shí)，多余的庫(kù)存就自動(dòng)分配到中心倉(cāng)，中心倉(cāng)庫(kù)存可隨意調(diào)到子倉(cāng)。

以某企業(yè)的出貨計(jì)劃管控規(guī)則為例，運(yùn)營(yíng)創(chuàng)建月度計(jì)劃后，由計(jì)劃專員進(jìn)行第一道審核把關(guān)，根據(jù)目標(biāo)單量、預(yù)測(cè)單量和上月度實(shí)際目標(biāo)完成率來確定本月采購(gòu)量。將該產(chǎn)品上月目標(biāo)完成率設(shè)為X，當(dāng)90%≤X<100%，按照目標(biāo)量的100%采購(gòu)；X＞100%，則在原目標(biāo)量基礎(chǔ)上上浮10%；X＜90%，按照“原目標(biāo)量-上月未完成的數(shù)量-在售-在途-國(guó)內(nèi)在庫(kù)-采購(gòu)在途”來確定采購(gòu)量。采購(gòu)需求提交時(shí)，需注明產(chǎn)品類型、上架時(shí)間等，該產(chǎn)品上個(gè)月度的目標(biāo)完成率需核算至單個(gè)站點(diǎn)。

第三，產(chǎn)品和服務(wù)的復(fù)雜度提高，加大了供應(yīng)鏈計(jì)劃的難度。

跨境電商的業(yè)務(wù)覆蓋多國(guó)多地區(qū)乃至全球，需求差異化、碎片化，產(chǎn)品多元化，為SKU泛濫埋下隱患，不但導(dǎo)致供應(yīng)鏈的規(guī)模效益喪失，而且系統(tǒng)地增加了需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃和補(bǔ)貨配送的復(fù)雜性。

預(yù)測(cè)和復(fù)核糾偏的顆粒度一定程度上決定了需求預(yù)測(cè)的精準(zhǔn)度。對(duì)于某些SKU較多的賣家，若追求每個(gè)SKU的精細(xì)化需求預(yù)測(cè)，必將耗費(fèi)大量精力，此時(shí)須遵循“二八法則”。所謂“二八法則”，即企業(yè)的銷售額或銷量有80%是由其中20%的SKU所貢獻(xiàn)，部分企業(yè)的比例可能更低。

賣家只需對(duì)這部分SKU進(jìn)行精細(xì)化預(yù)測(cè)，單獨(dú)測(cè)算其準(zhǔn)確率，及時(shí)復(fù)核調(diào)整。至于剩下80%的SKU，可采用相對(duì)簡(jiǎn)單粗放的預(yù)測(cè)方法。至于具體的需求預(yù)測(cè)方法，市場(chǎng)上有很多預(yù)測(cè)模型，比如移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法等，賣家可根據(jù)自身的產(chǎn)品周期、產(chǎn)品特性、市場(chǎng)情況等多個(gè)維度來選擇。

實(shí)際上，緊跟變化的計(jì)劃很少是好計(jì)劃。當(dāng)然，當(dāng)需求變動(dòng)幅度非常大、速度非?？斓臅r(shí)候，如有些快時(shí)尚品類，亦步亦趨地跟著實(shí)際跑，可能比做預(yù)測(cè)還要準(zhǔn)確，那就不如不預(yù)測(cè)，光靠響應(yīng)速度來應(yīng)對(duì)。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模大了，需求多了時(shí)，供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度往往跟不上，因?yàn)闆]有足夠的富余產(chǎn)能和庫(kù)存，這時(shí)候就需要通過計(jì)劃來改善。

需求預(yù)測(cè)的難易階段與占比

03庫(kù)存成本與缺貨成本的博弈

一方面，庫(kù)存是各電商賣家必須關(guān)注的大問題，“多頻次下單，單張訂單少量下”是大家努力追求的目標(biāo)；

另一方面，隨著平臺(tái)模式更迭，例如當(dāng)前很多平臺(tái)推出全托管、半托管運(yùn)營(yíng)模式，突發(fā)采購(gòu)需求頻發(fā)，賣家備貨時(shí)間遠(yuǎn)小于供應(yīng)商的正常交貨周期，但是平臺(tái)這種采購(gòu)需求又必須要配合，因此賣家一邊去向供應(yīng)商協(xié)調(diào)，一邊需要調(diào)整原有ERP中的采購(gòu)單。

判斷缺貨或是補(bǔ)貨，還要綜合考慮在途商品、國(guó)內(nèi)庫(kù)存和產(chǎn)品調(diào)撥。

以某企業(yè)為例，對(duì)于在途商品，采購(gòu)部計(jì)劃崗需每周對(duì)于采購(gòu)在途數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，采購(gòu)在途超過15天的商品，提前預(yù)警提醒對(duì)應(yīng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)主管，采購(gòu)在途超過30天的，由采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)主管進(jìn)行溝通，調(diào)整出貨計(jì)劃，運(yùn)營(yíng)按照調(diào)整后的計(jì)劃進(jìn)行銷售，采購(gòu)部跟進(jìn)月度銷售情況，如有未達(dá)標(biāo)，則需及時(shí)向上反饋。

對(duì)于國(guó)內(nèi)庫(kù)存預(yù)警，則按周由計(jì)劃崗對(duì)于庫(kù)存數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)警，庫(kù)齡超過15天的，開始預(yù)警提醒對(duì)應(yīng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)主管；庫(kù)齡超30天的，由采購(gòu)部按周進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，并與運(yùn)營(yíng)主管溝通，由后者制定提交并反饋庫(kù)存積壓的出貨計(jì)劃，運(yùn)營(yíng)內(nèi)部制定相應(yīng)的考核，計(jì)劃崗位負(fù)責(zé)跟進(jìn)月度銷售情況。若積壓的庫(kù)存銷售計(jì)劃在3個(gè)月內(nèi)的銷售完成率低于50%，則不再接收該產(chǎn)品新的采購(gòu)計(jì)劃。對(duì)于產(chǎn)品調(diào)撥，以15天為限，采購(gòu)在途與庫(kù)存超期的由計(jì)劃崗直接進(jìn)行團(tuán)隊(duì)之間的產(chǎn)品調(diào)撥。

與此同時(shí)，采購(gòu)申請(qǐng)計(jì)劃提交后，經(jīng)由財(cái)務(wù)審批對(duì)產(chǎn)品利潤(rùn)和采購(gòu)成本進(jìn)行第二道把關(guān)，按照單個(gè)站點(diǎn)、產(chǎn)品維度進(jìn)行毛利審核，若該產(chǎn)品毛利率低于公司規(guī)定的百分比，則財(cái)務(wù)有權(quán)打回，若堅(jiān)持采購(gòu)，則需經(jīng)由總經(jīng)理審批后方可采購(gòu)。

例如某企業(yè)根據(jù)上一個(gè)季度的平均利潤(rùn)率來安排補(bǔ)貨。該企補(bǔ)貨產(chǎn)品分為新品和老品，補(bǔ)貨基數(shù)為近三個(gè)月平均銷量。其中，老品的補(bǔ)貨前提是季度毛利率超過12%，若季度銷量環(huán)比上漲10%則每個(gè)月按1.2的系數(shù)補(bǔ)貨。新品的補(bǔ)貨前提是季度毛利率大于0，具體補(bǔ)貨系數(shù)如下表所示：

某企業(yè)新品補(bǔ)貨前提和系數(shù)

再回到預(yù)測(cè)的本質(zhì)，要預(yù)測(cè)是因?yàn)楣?yīng)鏈的響應(yīng)能力不夠，周期太長(zhǎng)。比如門店或渠道在做促銷，前置倉(cāng)的需求突然增加，或是新產(chǎn)品導(dǎo)入帶動(dòng)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的需求，或是氣溫升高帶動(dòng)相應(yīng)產(chǎn)品的需求。這些都需要盡快發(fā)現(xiàn)，及時(shí)驅(qū)動(dòng)補(bǔ)貨。

除了看歷史數(shù)據(jù)、動(dòng)銷情況、庫(kù)存情況，還要看活動(dòng)計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)打法，包括節(jié)假日平臺(tái)的流量投放等，拉通后進(jìn)行綜合判斷。

ERP系統(tǒng)支撐賣家業(yè)務(wù)流程發(fā)展藍(lán)圖（示例）

封面/圖蟲創(chuàng)意

（來源：雨果網(wǎng)的朋友們）

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