從渠道布局到品類品牌拓展，安克創(chuàng)新和洛克兄弟都怎么看？

問題1：基于各自業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，在接下來的5年內(nèi)，你們在渠道和市場上會做如何的布局和選擇？

安克創(chuàng)新：我覺得安克創(chuàng)新到目前為止還是往多元渠道和多元市場。

我覺得有幾個方面，首先從壓力角度，在電子消費品的領(lǐng)域其實不進則退，所以我們還是需要更高速的增長來確保在市場里業(yè)績可以更好的發(fā)展，確保我們在整個領(lǐng)域里面能夠有更好的資源投入，以及未來更能展望出更大的一個畫面。【更多3C品類旺季打法，點擊報名9月27日亞馬遜運營增長私享會·泉州站，3C大賣現(xiàn)場支招！】

其次從動力來講，其實我們自己內(nèi)部也是希望未來能成為一家千億級別的公司，因為剛發(fā)布上半年財報大概是九十幾億，還在百億的規(guī)模，我們未來也是希望變成一個千億的規(guī)模，所以從動力角度內(nèi)需角度，我們希望自己有能往上邁個更大臺階。因此在我們雖然賣了很多的國家很多的市場，比如在美國有亞馬遜，有線下，但實際上在單一市場里面我們還是能找到更多多元化的一些機會，更多的渠道，比如說我們這幾年也開發(fā)了一些像運營商的一些自營店，也有幾萬家等等，甚至我們在美國發(fā)現(xiàn)有很大的分銷市場，有些夫妻店，有些區(qū)域的一些連鎖店等等，都是我們未來其實在單一市場里面還能夠找到更多元化的一些渠道。

當(dāng)然我們在多市場歐洲、美國、日本其實是做的比較大的，這幾年也持續(xù)不斷在開拓一些中東、澳大利亞以及東南亞，還有一些南美等等，其實這些國家我們也持續(xù)在不斷開拓中。

如果是剛開始做跨境電商，我自己覺得可能不大建議一把全面鋪開，因為確實對于資金，對于人才各方面的能力，組織能力各方面的要求還是蠻高的。我個人會建議其實還是要基于自己對品牌和產(chǎn)品的理解，到底哪一個區(qū)域哪個國家的消費者最容易觸達(dá)，也能夠最容易得到認(rèn)同，這樣的一些市場和區(qū)域，作為你的優(yōu)先發(fā)展區(qū)域，集中這些資源去拓展一些優(yōu)勢的市場，是一個比較好的選擇。

洛克兄弟：目前洛克兄弟也是認(rèn)為多元渠道和市場。

從多元市場來講，我們在日本、德國、美國、澳大利亞，都有設(shè)海外分公司，首先這4個還是比較大的市場，但除了這4個主要市場以外，我們在東南亞、南美，包括在俄羅斯，都發(fā)展的還是不錯的，這可能跟我們自己的品牌定位有一定關(guān)系。我們洛克兄弟定位是一站式的騎行戶外解決方案，所以全球應(yīng)該都有我們的客戶，所以我們只要有客戶所在的市場，我們都會去開拓多元渠道。

我們公司2010年從eBay開始起步算是單一渠道，但從eBay到后面開始速賣通，到后面做亞馬遜，包括現(xiàn)在包括像國內(nèi)的電商，包括直播電商TikTok，包括像韓國coupang、日本樂天，線上主流電商渠道我們都有在做。

除了做線上以外，慢慢產(chǎn)生知名度以后，海外市場的線下渠道我們也在開拓，我們會去參加全球各個行業(yè)的展會，因為線上知名度大以后，線下的很多分銷商就會來代理我們品牌。我們在包括北美、南美、東南亞，包括日韓，線下的代理商還是比較多的，其實我們自己也在做全球線下渠道。

我年其實我們在德國應(yīng)該在海德堡，在墨爾本，包括日本、美國在紐約，我們開自己的線下旗艦店，自己先去經(jīng)營，后面也會招募我們的加盟商。

所以線上線下也算是多元渠道協(xié)同來發(fā)展，對于品牌來講，我覺得消費者在哪里，我們的渠道就會布到哪里去。

COOL-VITA：雖然發(fā)展的階段包括規(guī)模確實現(xiàn)還是在一個初期的發(fā)展階段，但還是會朝著多元化多渠道布局。

首先多元的市場來說，我們是聚焦東南亞，深耕印尼之后，現(xiàn)在也在做越南市場，包括馬來、泰國。我們現(xiàn)在也在規(guī)劃，包括美區(qū)我們也在做，因為TikTok每一個國家市場做到Top第一之后，其實其他的國家市場也會去做邀約。那渠道上來說，其實我們也比較特殊，我們除了TikTok這些興趣內(nèi)容電商之外，我們在Shopee和Lazada這些主流的貨架電商也是都做的，那么除了線上之外，其實我們還做了線下。

拿印尼市場舉例，我們在線下鋪了三四千個現(xiàn)代化的渠道，類似于像屈臣氏世紀(jì)大藥房這些連鎖現(xiàn)代化的渠道。另外因為印尼市場是一個萬島之國，整個線下包括下沉市場也是非常大非常關(guān)鍵，所以我們也做了很多區(qū)域性的連鎖渠道，包括下沉到這些夫妻老婆店。

我們在東南亞創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷有5年時間，但是我們真正做保健食品賽道這個類目其實才一年多不到兩年的時間。那么大家可能會覺得很奇怪，說一年多的時間，一個創(chuàng)業(yè)團隊怎么可以去多元的市場，包括線上線下鋪的也比較大的銷售網(wǎng)絡(luò)，是因為我們在前面創(chuàng)業(yè)的時候，實際上在東南亞市場我們是多類目在做，多類目的過程中，我們沉淀了團隊，沉淀了線上運營的能力，沉淀了線下的銷售網(wǎng)絡(luò)。

最終當(dāng)我們聚焦注重一個品類的時候，我們發(fā)現(xiàn)說其實這個品類值得我們all in，所以我們把其他的品類都砍掉了，在2023年的時候就聚焦在保健品和保健食品賽道，所以把所有過去沉淀的團隊經(jīng)驗資源，包括線上線下的運營能力都放在了這一個我們選擇all in的賽道，所以看上去速度比較快，說實在的一開始也不可能馬上能到達(dá)這個程度。

問題2：關(guān)于拓品類和品牌，大家未來的思考是什么？

安克創(chuàng)新：安克創(chuàng)新這幾年比較接近守住品牌擴品類。一方面我們有幾個思考，每一個品牌從誕生到發(fā)展到深入人心，它是需要一個比較長的時間以及很長的投入周期。

所以我們這幾年聚焦幾個像Anker充電類的，eufy是家居類的品牌，Nebula是影音娛樂的，soundcore是跟耳機音響相關(guān)的，以四大品牌為主。但我們并不是不擴品牌，這兩年擴了一些子品牌，比如像Anker Work、Anker Make，聚焦一些辦公場景，有些子品牌擴出來了，總的來說我們其實不大輕易的擴一個新的名字，因為它需要的周期很長，這是第一個思考。

第二個擴品類，我們會想三件事，第一個就是到底我今天擴的類目是不是能夠延續(xù)我的品牌故事；其次我們會更加思考，這個品類是不是在我研發(fā)的邊界或者擴一定邊界內(nèi)能夠觸達(dá)到的能力。因為前幾年我們也交了很多學(xué)費，看了很多大的一些賽道非常好，也投入，甚至挖了很多的優(yōu)秀人才，希望嫁接在安克創(chuàng)新的土壤里面能夠長出來，我們發(fā)現(xiàn)有些品類也不是那么容易能夠長出來的，所以我們會更聚焦研發(fā)能力的邊界問題。最后我們會這幾年持續(xù)不斷的去深入一些消費者的調(diào)查研究，會非常清楚在每個產(chǎn)品系列推出來的時候到底是適合什么樣的消費者人群，因為我們把全球的消費者分為7類，所以我們會匹配它的人群分類，做符合人群一些產(chǎn)品，確保我們整個產(chǎn)品的成功率更高一點。

洛克兄弟：我們也是守住品牌拓品類，今年會稍微開始拓下品牌，但可能有點不同是，我們把它歸納為守住我們的客戶群來做品牌，再接著拓品類，這個可能是我們目前的一個做法。

我們定位是騎行運動戶外的一站式解決，跟迪卡儂一樣。我們印象中的迪卡儂它有很多品牌，針對不同的運動，其實還是分品牌的。其實前面10來是定位我們的人群，我們的產(chǎn)品賣給誰，我們定位可能是喜歡運動戶外的人群。

我們初期一直是深耕于騎行賽道，包括從騎行裝備開始起家，到后面開始做自行車，品類其實是一步一步在擴的。包括我們從貿(mào)易開始起家到后面做自己生產(chǎn)制造，我們在國內(nèi)現(xiàn)在已經(jīng)有6家工廠，但是很多工廠都是從0~1自己創(chuàng)辦出來的，其實也是基于我們的品類來看哪些品類我們覺得要深耕，所以我們就扎根下去做。

有了生產(chǎn)制造以后又會發(fā)現(xiàn)我們基于生產(chǎn)制造的能力是可以拓品類的。

工廠來講，當(dāng)發(fā)現(xiàn)我們的工廠除了做騎行裝備以外，也有能力生產(chǎn)滑雪的裝備，你會發(fā)現(xiàn)它的很多裝備，它的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)流程其實是一樣的。剛好我們的人群也是一樣的，就喜歡騎行的人十之八九在冬天會喜歡滑雪，包括我們的場景，在海外有很多山地車公園，其實到了冬天它就會變成滑雪的公園，所以這些場景非常重合，從生產(chǎn)制造到人群使用場景，所以會在滑雪賽道的品類拓一下，可能淡旺季可以做個互補。

第二個就是因為這樣拓了一下，我們把品牌也拓了一下，洛克兄弟品牌是專注于騎行戶外，那么滑雪還是另外再做那個品牌，我們叫Qunature拓野趣，等于是拓野趣是定位戶外跟滑雪，消費者相對可以有點區(qū)分。他看到洛克兄弟知道是騎行的，看到我們Qunature拓野趣品牌是戶外滑雪，所以我們是基于邏輯進行。

COOL-VITA：我們的做法是守住品類拓品牌。當(dāng)然剛剛我也講到，因為我們創(chuàng)業(yè)的項目或者品牌來說相對還比較年輕，因為經(jīng)歷的時間周期比較短，前期也走過一些彎路，先解決生存問題，再解決發(fā)展問題。

在前期的時候，面對這些東南亞目標(biāo)市場，我們有做過其他的一些品類，最終在我們整個團隊的能力，包括市場機會，綜合這些判斷，我們就守住保健品這個品類。這個品類守住之后，一定程度上對于我們相對初創(chuàng)的品牌來說，能夠更加聚焦品類，積累行業(yè)的資源，團隊人才，包括一些渠道、經(jīng)驗、方法論，所有這一些我覺得對我們前期來說是比較關(guān)鍵的。

但是對于品牌來說，如果是全球化的巨頭品牌，進入到任何一個新興市場，它還是有一定品牌認(rèn)知的，可以始終如一的來做這個品牌；但如果是比較普通的品牌進入到一個新興市場，它也是從0~1的白牌重新開始做的，所以我們對于品牌沒有過于的執(zhí)念，我們做的是區(qū)域性的品牌，例如說COOL-VITA，我們品牌面對的是整個東南亞的主要幾個國家市場，但是我們現(xiàn)在規(guī)劃去美區(qū)了，就決定不用這個品牌，我們會更加讓美區(qū)的用戶比較能夠接受，或者它整個品牌調(diào)性和它的名稱更適合美區(qū)市場用戶和賽道。

我覺得倒不一定說我們今天就要做一個品牌COOL-VITA，它在全球就只是COOL-VITA一個品牌，我覺得在前期我們在品牌的執(zhí)念上，我們可以更加靈活一點。

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（封面來源：圖蟲創(chuàng)意）

（來源：雨果跨境編輯部）