疫情下跨境賣家是否要反思

疫情無情人有情（此處要剔除一些“人”）！

作為一個中國人，作為人類，我們都在為早日結束疫情做著自己應做的人！

但是，我們作為跨境出口賣家群體，這次疫情對經營的影響，經營模式的不同，影響有著天壤之別，那么，疫情下跨境賣家是否要思考呢？

我們梳理下跨境賣家中，各自彼此的角色：老板（包括企業(yè)合伙人）、高層管理層、中層管理層、產品開發(fā)職員、產品銷售職員、采購職員、客服職員、IT職員、倉儲職員、物流職員、數據職員等；

而，如果一個公司老板不思考，其他的人哪怕思考，相信在不思考老板面前都是一個不聽話的人，也許就是跨境吹哨人的悲哀！

所以、除過初創(chuàng)型起步的公司，正常的企業(yè)，老板首先應該做到的是企業(yè)現(xiàn)金流鎖死企業(yè)安全資金，那什么是安全資金呢，就是公司3個月的費用支出，假如公司一個月的支出是20W，那么財務那邊要鎖死的是60W，這個穩(wěn)定軍心讓企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略措施；也許有人會罵我傻逼了，罵我不知道這60W鎖死會等于貨幣貶值，不能夠投入到企業(yè)來創(chuàng)造利潤，可能這60W不鎖死投入到企業(yè)，3個月就馬上能變成120W呢，這個我不否認的，一切如果都是那么順利，我相信60W能變成600億呢！但是，作為一個老板，非初創(chuàng)企業(yè)，一定要認識到鎖死3個月的戰(zhàn)略，當公司遇到賬號或者其他不可抗拒因素的時候，所有員工都會和老板選擇堅持迎接改變，但是當過了1個月之后呢，也許就是離職的時候了，這個時候，你剩下的2個月現(xiàn)金流，其中1個月要拿出來做員工賠償，那么，最后只剩下一個月的現(xiàn)金流，但是，你的貨物和設備都在，所以，這1個月的現(xiàn)金流在人員減少的情況下，可能就變成了6個月的支出，也就是你最后保留的再次創(chuàng)業(yè)支出資金；

假如，按照此次疫情的情況，正好發(fā)生在農歷年，按照企業(yè)的財務情況，老板都會在年底做凈利潤的分配，在賺錢的情況下，大多數企業(yè)會拿出60%作為再次投資，而這60%中的70%會用到庫存，一部分已經在年底備貨中用了，一部分來是來年的庫存投入（賬上爬的多于現(xiàn)金流），那么，30%呢，就是來年的人力拓展或者一些硬件投入（這個也是賬上爬的多于現(xiàn)金流），最后的40%呢，其中有10%會被年底的年終獎耗掉，最后的30%就是進入股東分配口袋中；如果一個公司的凈利潤率是8%，那么，就足以算出了再次為難關頭下，哪怕銷售額減少80%能夠堅持多久；這個時候，海外倉賣家最終評估的是壓貨庫存周轉率收益率了，但是，假如你海外倉庫存是多的，此時你應該是最不受影響的一類賣家，最終國內的供應商會陸續(xù)復工，而只要運營得當，也許要比市場比正常經營下的還好；假如庫存不足，需要接受的是，庫存不足，不是疫情影響，而是自己的責任，是團隊能力導致，但是你也比直郵賣家要幸福的多；當然，直郵賣家此時自己是最大的受害者，但是，其實不是這樣的，為什么呢，如果是一個團隊能力強的海外倉賣家，此時海外倉庫存金額應該是1.5個月銷售金額，及格的也至少是1個月銷售額庫存；而只有賣家呢，貨物在國內倉庫的，是物流導致發(fā)送不出去，如果國內沒有壓貨的，物流哪怕能走，供應商沒復工也是不行的；真實的情況是，海外倉賣家拿出了利潤一部分已經放到國外倉庫，暫時緩解了疫情的影響，直郵賣家是把利潤裝口袋里觀望疫情的影響；

除過老板之外，其他員工能否正常在家里遠程辦公效率合理化，就是高層管理和中層管理平時是老板的得力助手還是一個簡單的傳話筒的表現(xiàn)，是幫老板先員工憂而憂，還是先自己得利樂而樂！

而物流通，供應商復工，會讓一切都進入正常秩序；

但是，就在這段時間，其實發(fā)生變化的就是人性的變化，是那個人性呢？

就是在家遠程辦公的工資如何算呢，加班工資怎么算呢？如果有認真看我前面文字的人就明白，國難當頭，跨境賣家還算影響最小的群體下，一個老板如果心思在這個方面，也許就是應該平時遠離的一類人了！

當然，有的老板說，你上面寫的算的再好，但是我沒有賺錢呀，沒有凈利潤，怎么辦！........ 那么，我建議，乘此時，好好想想，也許你是一直盲目經營，是時候該好好想想了，跨境雖然機會一直在，但不是什么都不去規(guī)劃能賺錢的年代了！

疫情下，跨境人應該隨時拿出當初創(chuàng)業(yè)的那種拼搏和堅毅來面對一切！

而我相信，疫情馬上得到有效控制，而我們的供應商和物流會在月底陸續(xù)開始復工；讓我們在此次中國人大考戰(zhàn)役面前表現(xiàn)出跨境人應該有的擔當和思考！

（來源：望聞問切跨境電商）
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