“非洲亞馬遜”Jumia的轉(zhuǎn)型之旅

在2012年平臺首上線時，Jumia的戰(zhàn)略目標就是成為非洲大陸電商的領頭羊。和其他平臺一樣，為推動平臺線上銷售額的增長，Jumia開始大批量擴展商品庫存，建立倉庫，并許下了讓消費者能輕松便捷地在網(wǎng)站進行購物的承諾。

Jumia的第一步戰(zhàn)略就是聘請從移動設備、電子產(chǎn)品到時尚、美容和兒童護理等不同品類的客服經(jīng)理在了解品類的基礎上去擴大品類范圍。被稱為“非洲亞馬遜”的Jumia還是非常希望消費者能在平臺下單的，這點與最初以售賣書籍和CD為主要營業(yè)范圍的，在經(jīng)過數(shù)年發(fā)展沉淀后最后成為一個幾乎無所不包的亞馬遜略有相似。

但在經(jīng)過近10年的發(fā)展和融資10億美元IPO后，Jumia現(xiàn)在追求的商業(yè)藍圖略有不同。Jumia并沒有通過其龐大的庫存來建立一個DTC模式的電商消費平臺，而是專注于為非洲的其他品牌和賣家實現(xiàn)電商化。而標志著Jumia開始轉(zhuǎn)型的時間點是在2016年，在其內(nèi)部庫存被第三方市場所取代導致庫存量縮減后，Jumia開始投資市場營銷和品牌建立，并允許獨立第三方賣家在其網(wǎng)站上銷售商品，再從其銷售中賺取平臺服務費和傭金。這一調(diào)整使Jumia大大降低了其持有庫存的基本風險，同時使Jumia的供應鏈更加完善。事實證明，Jumia已建立的電商框架（從其線上市場到其交付和倉儲網(wǎng)絡）的優(yōu)勢吸引了不少賣家入駐。

市場環(huán)境是改變的原動力

Jumia商業(yè)模式的改變源于其作為非洲電商領軍者遭遇的“慘痛教訓”。

其早期面對的最大的問題是消費者對平臺的信任缺失，這使得Jumia的規(guī)模擴張夢要比預期的艱難的多。由于當時消費者傾向于在線下進行商品的選購，相較于數(shù)字支付，現(xiàn)金支付才是當時的主流。因此，當時Jumia與競爭對手有一個共同的目標，就是一起改變市場消費者的購物模式。為改變現(xiàn)狀，Jumia在當時采取了很多措施。例如，由于消費者偏好現(xiàn)金支付，Jumia就允許消費者使用貨到付款的消費形式，并允許消費者在收到并檢查已交付的商品后再進行付款。這站在消費者立場采取的措施遭到了一些不良分子的利用，他們利用這一優(yōu)勢對快遞員進行搶劫，犯下了占領全國頭條的悲劇性案件。另外，就算消費者選擇線上支付，尼日利亞早期數(shù)字支付環(huán)境的不可靠性意味著在線交易還是存在失敗的風險。就算這些問題都迎刃而解，在地址系統(tǒng)有限的非洲擁擠的城市中，高時效送貨也是難以實現(xiàn)的。

為了解決這些問題，Jumia決定開始制定內(nèi)部解決方案。為了解決消費者在線支付方面的難題，Jumia建立并推出了專供平臺消費者使用的JumiaPay，畢竟在信用卡普及率不高（南非以外）、借記卡普及率更低的市場，實現(xiàn)靈活的數(shù)字支付對電商平臺運營商的成功至關重要。這也是金融科技初創(chuàng)公司成為非洲科技生態(tài)系統(tǒng)中充滿活力的一部分的原因。數(shù)據(jù)顯示，2020年第三季度，Jumia 34.1%的訂單是使用JumiaPay完成支付的，這表明了JumiaPay使用的廣泛性。而為了繞開物流難題，Jumia設立了1300個投遞站和取貨站，并與超300多家快遞合作伙伴合作，構(gòu)成了完整的物流網(wǎng)，以緩解最后一公里的配送問題。

成長后，做“外包”

在解決困擾整個非洲電商市場的運營難題并進行了完備的基礎設施建設的十年后，Jumia現(xiàn)在將公司的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向外包這些解決方案（給第三方賣家和供應商）：在專供其市場賣家和用戶使用之后，JumiaPay和Jumia物流將向第三方電商開放。雖然JumiaPay可能會與非洲大陸不斷增長的金融科技競爭者爭奪市場份額，但考慮到物流網(wǎng)絡和最后一英里配送對許多其他電商公司來說是一個很大的問題，其物流部門的分拆可能會使Jumia迅速成為各國相關市場的行業(yè)領軍。Jumia的業(yè)務遍及11個非洲國家，其泛非運營知識實屬上乘，這對希望加入Jumia運營網(wǎng)絡的小型電商的有著幾乎“致命”的吸引力。

但Jumia的這一舉動并非純粹的“利他主義”。

長期巨額虧損的歷史使得Jumia的領導層不得不將目光投向電商以外的產(chǎn)品線。在該公司一次財報電話會議上，Jumia首席財務官Antoine Maillet-Mezeray表示，Jumia將通過最大限度地利用“還未開發(fā)的”貨幣化渠道，進一步使其收入來源“多樣化”。Maillet-Mezeray稱，“支付服務和物流網(wǎng)絡歷來是支持賣方市場增長的核心設施。但其實這些資產(chǎn)本身也具有巨大的增長潛力，甚至超出了電商市場本身的范圍?！?

至此，Jumia長達十年的發(fā)展正式邁入下一個階段。Jumia最初的定位是類似亞馬遜那樣，以零售為核心的電商巨頭，而今，Jumia已經(jīng)把目光投向通過發(fā)展市場、支付服務和物流網(wǎng)絡，成為第三方電商的B2B促進者。但平心而論，“非洲亞馬遜”的稱呼對Jumia的發(fā)展歷程仍有借鑒意義。眾所周知，亞馬遜作為一家上市公司，前17個季度都出現(xiàn)了虧損，即使在實現(xiàn)盈利后，多年來也只能為投資者提供可以用“甚微”來形容的回報。如今，亞馬遜最賺錢的部門是其面向B2B端的，為包括Netflix、LinkedIn和Twitch在內(nèi)的行業(yè)大佬提供服務的AWS。

改變發(fā)展策略后，Jumia虧損開始收窄，其領導層似乎也已經(jīng)確定了這條道路。業(yè)務重心轉(zhuǎn)移后，Jumia在平臺第三方賣家傭金和物流方面的收入占其市場收入的70%，2020年第三季度，第一方收入（即Jumia買賣商品的收入）同比下降53%。其在第三季度財報中表示，“這（個盈利情況）符合我們減少第一方收入銷售的戰(zhàn)略，因為我們專注于運營一種輕資產(chǎn)市場模式，即由第三方賣家向消費者提供范圍更廣的產(chǎn)品和服務。”

（來源：跨境新市場）