供應(yīng)鏈前置是買賣兩方的雙贏

（圖片來源：圖蟲創(chuàng)意）

供應(yīng)鏈前置是大健云倉提出的概念，本系列通過5個(gè)章節(jié)進(jìn)行了介紹和闡述。前面兩章著重講概念，本文是第三章，解釋為什么供應(yīng)鏈前置是買賣兩方（Seller和Buyer）的雙贏。

請(qǐng)點(diǎn)擊此處查看本系列其他文章。

先舉一個(gè)例子，同一款產(chǎn)品在美國(guó)的電商市場(chǎng)上有3個(gè)零售商。這種局面其實(shí)很常見，例如，同一個(gè)產(chǎn)品做了多個(gè)OEM客戶。

零售商A：預(yù)計(jì)銷量是10，上下偏差3。

零售商B：預(yù)計(jì)銷量30，上下偏差9。

零售商C：預(yù)計(jì)銷量20，上下偏差6。

每個(gè)人都面臨這樣的決策：備貨少了，少賺錢；備貨多了，利潤(rùn)被庫存吃掉很大一部分。

但是問題來了，家具這種大件非標(biāo)品，有無可能ABC三個(gè)人的銷量都上浮達(dá)到預(yù)期的高點(diǎn)？答案是很難，因?yàn)?/span>市場(chǎng)總的需求相對(duì)固定。

如果這3個(gè)零售商，放棄自己備貨，而他們的供應(yīng)商提供了供應(yīng)鏈前置的業(yè)務(wù)，那么供應(yīng)商可以只準(zhǔn)備60+9（介于0-18的數(shù)）個(gè)庫存來讓所有零售商都不用擔(dān)心錯(cuò)失銷售機(jī)會(huì)。這是庫存風(fēng)險(xiǎn)的匯聚效應(yīng)。

讓我們想到了什么？是不是像買保險(xiǎn)？以讀者比較熟悉的車險(xiǎn)為例，車險(xiǎn)總體上讓保險(xiǎn)公司賺錢，但是每個(gè)車險(xiǎn)購買者感覺“被剝削”了嗎？大體沒有，車主基本有主動(dòng)買保險(xiǎn)，買了才舒坦的感覺。

再舉一個(gè)例子，甲是供應(yīng)商，乙是甲的大客戶。他們之間的業(yè)務(wù)以前是乙向甲下單，通過OEM的形式來交易。

（1）點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的交易量很大，沒有任何起訂量的問題。

（2）雙方的資金都充裕，不考慮資金支持、資金成本的問題。

（3）雙方都是大企業(yè)，都有供應(yīng)鏈管理、美國(guó)倉儲(chǔ)物流管理的能力。

現(xiàn)在甲拋出了一個(gè)方案，乙可以把自己2022年的產(chǎn)品根據(jù)銷售的確定性分為兩類：確定組和猶豫組。

猶豫組可能是比較差異化的產(chǎn)品，或者比較新的產(chǎn)品，于是銷售量不是很確定。

確定組：乙繼續(xù)向甲下OEM訂單。

猶豫組：甲來做“供應(yīng)鏈前置”，購買甲在美國(guó)的現(xiàn)貨就行了。乙只需要向甲提供銷售計(jì)劃，乙不需要承擔(dān)長(zhǎng)期庫存風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然猶豫組的價(jià)格不能繼續(xù)是OEM的定價(jià)了，因?yàn)樯鲜?點(diǎn)假設(shè)，乙也不會(huì)作出任何非理性的讓步。

成交價(jià)公式：供應(yīng)鏈前置報(bào)價(jià)＝FOB價(jià)格＋國(guó)際物流/倉儲(chǔ)的成本＋乙評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值

什么時(shí)候上述交易能夠順利達(dá)成？是同樣的庫存，甲評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，低于乙評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值時(shí)。

如果雙方都理性且客觀，大多數(shù)時(shí)候甲持有庫存的風(fēng)險(xiǎn)低于乙，原因也非常簡(jiǎn)單，甲有更多銷售渠道，提供了如第一個(gè)例子所述的風(fēng)險(xiǎn)匯聚效應(yīng)。

更棒的部分還在后面。甲不止提供了乙原本打算都買的產(chǎn)品，還另外提供了最近研發(fā)的新產(chǎn)品，讓乙沒有風(fēng)險(xiǎn)的去嘗試。

更更棒的部分還有。在供應(yīng)鏈前置的情況下。乙希望降低風(fēng)險(xiǎn)（也就是降低成本），這就讓甲有了更“正義”的理由來提出：我要銷售自己的品牌。

就大件產(chǎn)品來說，品牌出海的主力方式是，以供應(yīng)鏈前置為基礎(chǔ)的品牌出海，抱著OEM不放的品牌出海就是個(gè)偽命題。

兩個(gè)例子講完，回到大健云倉的交易場(chǎng)景。雙贏的兩邊各自贏了什么？

1、更好的利潤(rùn)

你沒看錯(cuò)，雙方都贏得了更好的利潤(rùn)。

如果讀者學(xué)過國(guó)際貿(mào)易就知道，產(chǎn)品能力、流量獲取能力作為跨境電商的兩個(gè)核心能力，Seller和Buyer的交易存在“比較價(jià)值”差異。

2、Seller有產(chǎn)品主動(dòng)權(quán)，Buyer有更“輕”的業(yè)務(wù)模式

Buyer拋開了起訂量、專業(yè)知識(shí)、資金投入等供應(yīng)鏈管理的束縛。更輕的業(yè)務(wù)模式。更集中的業(yè)務(wù)，專注于流量獲取，客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)。

Seller握緊產(chǎn)品的主動(dòng)權(quán)，讓“產(chǎn)品研發(fā)”有更確定的反饋，產(chǎn)品成為了促進(jìn)銷售更明確的抓手。

3、Seller有更豐富的渠道，Buyer有更豐富的產(chǎn)品

這個(gè)問題其實(shí)更容易回答：為什么這個(gè)社會(huì)需要批發(fā)？D2C說的很多，但對(duì)于非高頻消費(fèi)的大件非標(biāo)品，并不是最優(yōu)的模式。

4、品牌出海

品牌出海的前提是產(chǎn)品出海，品牌的基礎(chǔ)是自己定義產(chǎn)品。是不再銷售產(chǎn)能，改為銷售產(chǎn)品。

大健云倉的“秘密”不是簡(jiǎn)單的分銷，而是“分工”，以及在分工基礎(chǔ)上的雙贏。

無論您是Seller還是Buyer，理解了這一點(diǎn)，趕緊開始在平臺(tái)上積極的對(duì)接你的合作伙伴，擁抱雙贏吧！點(diǎn)擊此處咨詢。

（編輯：江同）

（來源：大健云倉）

以上內(nèi)容僅代表作者本人觀點(diǎn)，不代表雨果跨境立場(chǎng)！如有關(guān)于作品內(nèi)容、版權(quán)或其它問題請(qǐng)于作品發(fā)表后的30日內(nèi)與雨果跨境取得聯(lián)系。