2019品牌出海持續(xù)升溫，解讀中國(guó)品牌出海巨大“錢”景及核心痛點(diǎn)

近日，白鯨出海有幸采訪到了高端品牌出海服務(wù)商 Global OneClick CEO 易宛堯。畢業(yè)于 GFU 的易宛堯在創(chuàng)業(yè)前擔(dān)任一家人工智能獨(dú)角獸公司的全球銷售總監(jiān)，連續(xù)打造多個(gè)海外眾籌案例，熟悉海外渠道運(yùn)營(yíng)。

“隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)紅利逐漸降低，全球貿(mào)易市場(chǎng)工具的完善以及國(guó)內(nèi)高中端創(chuàng)新力量的崛起，未來(lái) 10 年將是品牌出海的黃金十年。”易宛堯信心滿滿的表示，根據(jù) Global OneClick 針對(duì)多個(gè) Tier 1 品牌公司出海服務(wù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，2019 年對(duì)于更多立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品公司來(lái)說(shuō)是天時(shí)、地利、人和的一年。

一、跨境貿(mào)易即將進(jìn)入4.0 階段，“瓶頸突破”是關(guān)鍵詞

易宛堯認(rèn)為，目前中國(guó)對(duì)外貿(mào)易面臨的狀況和 1960 年代末的日本品牌商非常類似，而日本索尼、松下和豐田都是從那個(gè)時(shí)代開始崛起的，因此接下來(lái)的 10 年預(yù)計(jì)是品牌出海的黃金十年。

易宛堯提出，外貿(mào)發(fā)展是階段性演進(jìn)的，不同時(shí)期的制勝條件也不同，要結(jié)合自身的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)階段、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及外部的環(huán)境變化，快速進(jìn)行調(diào)整。總體來(lái)說(shuō)分為以下四個(gè)階段：

圖片來(lái)源：Global OneClick

外貿(mào) 1.0 階段可以追溯到 80 年代，企業(yè)多以 ODM 或 OEM（貼牌或代加工）模式的 TOB 規(guī)?；a(chǎn)為主，靠參加全球展會(huì)這樣初級(jí)的推廣方式營(yíng)銷，通過(guò)壓縮成本競(jìng)爭(zhēng)。最早，日本企業(yè)為了占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，采用了國(guó)際 OEM 的生產(chǎn)貿(mào)易形式。臺(tái)灣的 PC 機(jī)、印度的計(jì)算機(jī)軟件都是通過(guò) OEM 的方式，成為全球經(jīng)營(yíng)的成功典范。

隨著國(guó)際電商平臺(tái)在中國(guó)的招商和全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，一批依靠早期的平臺(tái)渠道紅利和海量的供應(yīng)鏈資源的企業(yè)快速發(fā)展起來(lái)。他們?cè)?nbsp;eBay 以及早期的 Amazon 平臺(tái)上面憑借不錯(cuò)的產(chǎn)品質(zhì)量以及相對(duì)線下較強(qiáng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，快速獲取市場(chǎng)份額。這個(gè)時(shí)期可以稱之為外貿(mào) 2.0 階段。

如今進(jìn)入了外貿(mào) 3.0 階段，Facebook 和 Youtube 等社交平臺(tái)為廣大出海公司提供了本地消費(fèi)者洞察的最佳工具，同時(shí)也提供了絕佳的推廣渠道。各種品類的中小商家通過(guò)亞馬遜、速賣通等平臺(tái)建立店鋪，甚至自己開設(shè)獨(dú)立站，依靠?jī)?nèi)容平臺(tái)洞察消費(fèi)者，反向?yàn)楫a(chǎn)品引流。ANKER 就屬于這類公司的佼佼者。

而如今，背靠 13 億人口，中國(guó)有著富足的中高端勞動(dòng)力和一流的電子元件制造生態(tài)。國(guó)內(nèi)很多公司的研發(fā)實(shí)力開始以極快的速度追趕歐美企業(yè)。易宛堯表示：“一些頭部客戶在各自領(lǐng)域內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力可以稱得上是世界一流的，產(chǎn)品一經(jīng)推出便受到全球一流媒體的報(bào)告和跟進(jìn)。小米的空氣凈化器外殼打樣 3000 多次，Dyson 的原型機(jī)打樣 7000 多次。這樣的精品模式只有在中國(guó)，依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力、足夠低的成本優(yōu)勢(shì)以及高端人力的支持才能實(shí)現(xiàn)。”中國(guó)的創(chuàng)新力量正在快速崛起，這是真正邁入外貿(mào) 4.0 時(shí)代的標(biāo)志。

當(dāng)然，不同的品類在不同的區(qū)域的演進(jìn)階段是不一樣的。即便自身實(shí)力達(dá)不到技術(shù)的突破和創(chuàng)新，只要自身的資源優(yōu)勢(shì)與區(qū)域的經(jīng)濟(jì)體發(fā)展階段是匹配的，發(fā)展全球業(yè)務(wù)過(guò)程中也會(huì)有較大的機(jī)遇?！癎lobal OneClick 服務(wù)的很多頭部智能硬件賣家其實(shí)直接邁過(guò)了 1.0 和 2.0 的階段，甚至有一些開始就是 4.0 階段的早期。本地化和技術(shù)創(chuàng)新是健康全球化的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，品牌、渠道、技術(shù)地突破和產(chǎn)品的創(chuàng)新建立的速度都很慢，但卻是長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的基石?！?

二、全面解析品牌出海痛點(diǎn)

易宛堯特別強(qiáng)調(diào)，目前跨境電商存在風(fēng)口論亂象：選品論、平臺(tái)論、區(qū)域論、社交媒體論、品牌論、獨(dú)立站論等等季節(jié)性熱點(diǎn)。事實(shí)上，并不存在絕對(duì)的風(fēng)口，每個(gè)公司要根據(jù)自己業(yè)務(wù)發(fā)展階段、所在品類、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)以及外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)確定最適合自己的出海方向，而不是盲目追捧風(fēng)口。

根據(jù)服務(wù)過(guò)的公司案例（創(chuàng)新公司 A、貿(mào)易公司 B、某服裝工廠 C），按照業(yè)務(wù)發(fā)展階段（0~1、1~10、10~100）以及公司類型（創(chuàng)新型產(chǎn)品公司、貿(mào)易商、工廠、國(guó)內(nèi)大品牌）易宛堯畫出了如下的業(yè)務(wù)定位表，同時(shí)把該類型已經(jīng)比較成熟公司標(biāo)注出來(lái)作為錨點(diǎn)進(jìn)行定位比較。

圖片來(lái)源：Global OneClick

每個(gè)公司在業(yè)務(wù)階段發(fā)生變化的時(shí)候，終態(tài)演進(jìn)的路徑是不一致的，ANKER 是從貿(mào)易商轉(zhuǎn)型成為產(chǎn)品公司，TPLINK 是從代工廠、貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品公司和品牌商，同時(shí)擁有自己的工廠。

以 ANKER 為例，在早期擴(kuò)張階段沒有研發(fā)中心，以充電類產(chǎn)品為主品類，除此之外紙質(zhì)的筆記本、孔明燈等各種品類都有，SKU 一度擴(kuò)張到 2000 多個(gè)。但 ANKER 能夠快速?gòu)膬r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就源于其在平臺(tái)紅利期就很敏銳地感知到了 3.0 階段的到來(lái)。不僅及時(shí)聚焦主航道，深挖高價(jià)值品類，設(shè)立深圳研發(fā)中心，打造差異化產(chǎn)品，建立國(guó)際化的市場(chǎng)能力和品牌能力，甚至組織結(jié)構(gòu)也一直在動(dòng)態(tài)調(diào)整適配業(yè)務(wù)發(fā)展。

易宛堯表示：“ANKER 轉(zhuǎn)型這條路，走得比別人更早，內(nèi)部的動(dòng)作比大部分公司都要多。當(dāng)你以價(jià)值創(chuàng)造的角度來(lái)做生意，從某個(gè)使命出發(fā)，而不是短期的純數(shù)字的增長(zhǎng)來(lái)做業(yè)務(wù)時(shí)，全球化這條路要長(zhǎng)遠(yuǎn)得多，很多決策是不迷茫的，也并沒有想象的這么艱難?！?

OneClick 提供了幾個(gè)服務(wù)過(guò)的品牌作為參考案例：

圖片來(lái)源：Global OneClick

OneClick 曾服務(wù)過(guò)一家非常優(yōu)質(zhì)的智能硬件公司客戶，屬于重度創(chuàng)新型公司。OneClick 通過(guò)眾籌為他們找到了種子用戶，收獲了第一批活躍的用戶和有效產(chǎn)品反饋，在產(chǎn)品尚未正式量產(chǎn)前就得到了全球市場(chǎng)的基本驗(yàn)證。同時(shí)，因?yàn)楸娀I效果好，整個(gè)項(xiàng)目金額超過(guò)了 130 萬(wàn)美金，從而輕松吸引媒體的跟進(jìn)和二次曝光，以及線上和線下的渠道商，最后快速打開海外市場(chǎng)。

如下圖所示的產(chǎn)品周期，前沿創(chuàng)新產(chǎn)品的傳播是需要跨越技術(shù)采用鴻溝，有了早期使用者，跨越鴻溝才能真正的打開市場(chǎng)。起步階段最需要也是最艱難的一步就是快速收獲早期使用者。通常采取眾籌或者媒體發(fā)布會(huì)的形式，來(lái)快速吸引平臺(tái)、銷售渠道以及媒體資源，得到大量有效曝光。

圖片來(lái)源：Global OneClick

這個(gè)公司因此次成功眾籌，使技術(shù)商業(yè)化在資本市場(chǎng)得到認(rèn)可，從而獲得了 A 輪融資。目前公司首發(fā)產(chǎn)品的效果和渠道跟進(jìn)非常好，開始慢慢跨越早期使用者到早期大眾的鴻溝，成為一個(gè)既有技術(shù)壁壘，又能讓產(chǎn)品大眾化和商業(yè)化的的公司。（來(lái)源：白鯨出海）

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