【對話資本】百萬美金規(guī)模的亞馬遜第三方賣家才是重點收購對象

近些年，數(shù)家資金雄厚的風(fēng)投公司都埋頭苦干一件事：收購亞馬遜第三方賣家。目前風(fēng)頭正勁的第三方賣家收購公司包括Perch，Thrasio、Acquco和Cap Hill Brands等40余家。

正所謂“星星之火，可以燎原”。通過迅速收購表現(xiàn)搶眼的小型賣家，整合其營銷和物流方面的優(yōu)勢，推廣到旗下其他品牌當(dāng)中去，從而形成裂變效應(yīng)。

這些風(fēng)投公司到底是謀算已久，還是一時腦熱跟風(fēng)呢？來看看賣家與資本收購方是如何解讀：

提問：為什么有這么多公司前赴后繼收購亞馬遜第三方賣家，背后的推動因子究竟是什么？

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回答：這場收購風(fēng)實屬開天辟地。5萬亞馬遜FBA賣家，其中99%都符合收購標(biāo)準(zhǔn)，而且大多都是賣家獨立持有和經(jīng)營。如果考慮到賣家這個生態(tài)的規(guī)?！?020年，有100萬FBA賣家入駐亞馬遜19個全球市場，這個數(shù)字是在已有的610萬新增的。每個收購方，分屬不同國家和地區(qū)的40個財力雄厚的“買手”，收購時考慮的側(cè)重點都不一樣。

這個市場之所以引起如此多的關(guān)注，是因為亞馬遜2020年高達(dá) 4750億美元的GMV有63%來自第三方賣家。全球數(shù)以百萬計的賣家，數(shù)十億的網(wǎng)民，因為亞馬遜搭建的平臺“千里姻緣一線牽”，亞馬遜、賣家、消費者在這個過程中各取所需。收購方從業(yè)務(wù)角度和市場廣度來看到這些業(yè)務(wù)的潛力，整合這些品牌將獲得一支非常有價值的品牌鏈。

提問：2000年初參加展會那時候，都是我在央求供貨商給我機會做他們的產(chǎn)品代理。如果我無意間暴露自己是亞馬遜賣家，那么這項合作就直接黃了?，F(xiàn)在來看肯定覺得不可思議，這背后的原因難道是資本嗎？

回答: 是的。資本流入涌動的地方，預(yù)期估值也會水漲船高。深挖這些收購方你會發(fā)現(xiàn)事實上有專業(yè)的經(jīng)紀(jì)人在鋪路搭橋。在資本流入以前，像是已經(jīng)在這個圈子里名聲大噪的Empire Flippers已經(jīng)開始幫助那些甚至不知道可以選擇出售其亞馬遜業(yè)務(wù)的賣家找到合適的企業(yè)收購。

我們工作的很大一部分是直接與世界各地賣家取得聯(lián)系。這個市場是呈幾何增長的，收入超過100萬美元賣家數(shù)量基本在5萬到6萬，這些個品牌之中，99%仍然是獨立的，這意味著仍有空間保持資本進入之前的增速。

提問：收購方之間是否在進行競價戰(zhàn)？

回答：透過經(jīng)紀(jì)人完成的交易一般要面臨來自15到20個競爭買手，在投資界，這也是相當(dāng)殘酷的。但有趣的是很多情況下，并不遵守價高者得這個定律，我們也有出價不是最高但中標(biāo)的經(jīng)歷。賣家和品牌之間的若即若離的關(guān)系導(dǎo)致了這一局面。

亞馬遜賣家之于他們個人而言不過的“隱性身份”，經(jīng)營亞馬遜店鋪不過為賺點零花錢、償還學(xué)生貸款，以及任何你能想到的理由。但對于我們來說，品牌價值無可比擬。作為收購方，我們要做的就是向賣家們展現(xiàn)品牌升級、延續(xù)的潛力，好讓他們能在多年后向子子孫孫回憶道自己是某某公司的創(chuàng)始人。

提問：你提到一項收購就會有大概15到20個買手參與其中，也不乏一些“土大款”的行徑，好用資本截胡，跳過事前的盡職審查。你如何看待這些不做功課一拍腦袋就拍板的現(xiàn)象？

回答：這個圈子的投資人都是行業(yè)的佼佼者，你說的這個現(xiàn)象鮮有發(fā)生。之后的經(jīng)營都是圍繞收購展開的，“上梁不正下梁歪”，收購絕對不能馬虎。

提問：能舉個不盡職調(diào)查直接報價的離譜案例嗎？

回答：這我確實沒見過。不過有兩次讓我印象深刻，一次是對方一下子把價格提高了50%，還有一回對方連項目都不過問直接出價高出我方30％或40％，實際上，類似情況是不多見的。

提問：賣家與收購方的關(guān)系就像千里馬和伯樂，所以你是怎么順藤摸瓜找到這些品牌的呢？

回答：通過技術(shù)。從篩選、盡職調(diào)查再到整合和發(fā)展這些公司，發(fā)掘“伯樂”需要耗費大量的人力物力，使用科學(xué)的數(shù)據(jù)，對亞馬遜FBA賣家進行摸底式搜查，找出適合的再拋出合作意向。至于具體是怎么操作的，我們公司的聯(lián)合創(chuàng)始人曾說過，知己知彼，百戰(zhàn)百勝。加入公司之前，他有7年亞馬遜賣家的經(jīng)歷，這個團隊大多是前亞馬遜賣家或前亞馬遜員工。利用我們手中的工具不僅能夠履行盡職調(diào)查、匯總店鋪評論和評分、損益，還能通過商標(biāo)注冊的信息查看過去幾年品牌是否有違規(guī)行為

投資者的背景、前亞馬遜人力資源再加上技術(shù)團隊，使得公司各項工作的銜接能夠做到環(huán)環(huán)相扣，從草簽到實際完成交付，一整個工作周期大約能控制在30天內(nèi)。有關(guān)品牌的一切，甚至是劍走偏鋒使用爬蟲代碼的黑歷史都會被我們挖出來。從亞馬遜跳槽到公司的工作人員再三強調(diào)，亞馬遜已經(jīng)對維護平臺競爭的公正透明煞費苦心，至少在有選擇余地的情況下，沒理由冒險給自己亦或是平臺增添負(fù)擔(dān)。

提問：亞馬遜是這個游戲的主宰，我很好奇亞馬遜是如何運作，將整個游戲的流向始終往有利于自身的方向上推進，以確保不會被收購潮反噬，因為說難聽點，收購第三方賣家的營生是依托亞馬遜的存在而存在，所以你是怎么看待亞馬遜在這當(dāng)中的角色？

回答：2020年，亞馬遜4750億美元的GMV，有63%來自于這些第三方賣家，并且實現(xiàn)了的是高達(dá)48%的增長。下一個世紀(jì)的多渠道電商生態(tài)也將從亞馬遜開始，如果你曾聽聞貝索斯2018年致股東的信中的一句話：第三方賣家正在猛戳我們的脊梁，現(xiàn)在看來就比較諷刺，2020年，亞馬遜自有品牌的GMV僅占亞馬遜總體GMV的1%。

這意味著什么？縱觀亞馬遜在過去幾年所做的投資，花費數(shù)十億美元啟用新技術(shù)和工具來幫助賣家改善體驗，這里給到的信息也十分明顯，亞馬遜數(shù)一數(shù)二盈利部門，除了云服務(wù)，還有第三方賣家平臺。如果用各部門累加法計算亞馬遜的市值，可以得出亞馬遜的第二大盈利業(yè)務(wù)就是第三方賣家平臺。

提問：也有人說第三方賣家平臺最賺錢。

回答：具體無從得知，但可以確定的是第三方賣家是亞馬遜的搖錢樹。再者，亞馬遜已經(jīng)投資了很多錢扶持賣家，在很長一段時間內(nèi)都會“活出”欣欣向榮的姿態(tài)這是肯定的，而且會有越來越多的賣家涌入這個市場，亞馬遜勾魂攝魄的能力不得不服。盡管已經(jīng)穩(wěn)坐市場龍頭老大的位置，亞馬遜仍舊初心不改，成為下一個100年先驅(qū)的自信并未動搖過，而這當(dāng)中，來來去去的賣家和消費者們，他們同時也是“神話”的締造者，甚至不再能用單純的市場，平臺來概括，這是一種新的經(jīng)濟模式。

作為收購方，我們對亞馬遜的“錢途”非常有信心。當(dāng)然，也許有一天，亞馬遜想從FBA賣家那兒“榨取”更多的服務(wù)費和傭金，但增長基數(shù)擺在那里，對整個生態(tài)來說，不會有很大的消極影響。

提問：亞馬遜集“立法”、“司法”、“執(zhí)法”3個角色于一體。我很好奇回答是如何讓賣家們“言聽計從”，心甘情愿地服從服務(wù)條款。亞馬遜畢竟是互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)物，且手握游戲規(guī)則。幾年前采訪過安克的相關(guān)負(fù)責(zé)人，他們的體感是亞馬遜對其目前的如此大的規(guī)?！耙а狼旋X”。亞馬遜旗下幾百萬或幾十萬個賣家，僅一個賣家在一個類別里就創(chuàng)造了超過10億美元的流水，對于亞馬遜來說，其中的風(fēng)險甚至可能超過了這個賣家為平臺帶來的營收。因此，這是我一直好奇的問題，假設(shè)亞馬遜對你的收購的品牌沖拳出擊，造成店鋪停售，你該怎么做？

回答：我分兩個部分解答。首先，亞馬遜對品牌“一視同仁”的概率非常低?！皹尨虺鲱^鳥”，大賣才是亞馬遜首先狙擊的對象。我們更多得會考慮投資的多樣性。我們肯定是不會花1億美元的收購亞馬遜only的品牌。作為收購方，工作的要義是點石成金，子類目中體系相對健全，銷售額能做到100萬到500萬美元的品牌才是我們重點關(guān)注的對象。

擴充品牌的利基市場是首要任務(wù)，但更重要的是把它們迅速地登陸其他渠道。目前，在歐洲，亞馬遜市場份額不比美國本土。旺季時期，銷售額高達(dá)8位數(shù)、排名前200名的賣家上架的產(chǎn)品、價格、listing，甚至連產(chǎn)品圖都一模一樣，而這些產(chǎn)品在亞馬遜、沃爾瑪、西爾斯、Newegg等平臺上都能看到。從出單渠道來看，自有網(wǎng)站大約占10%，其他平臺匯總大概也是10%，而亞馬遜占到了80%。

我們有一個內(nèi)部團隊，專攻亞馬遜以外的多渠道業(yè)務(wù)。因其固有的生態(tài)以及與消費者直接的聯(lián)系，亞馬遜在電商世代更迭擔(dān)任重要的角色，但亞馬遜絕不是唯一的淘金圣地，多渠道運營不僅的當(dāng)下的風(fēng)口，更是剛需。

選品策略、運營方案，甚至是洞察市場前沿的眼光，都因人而異，更何況產(chǎn)品本身自帶的季節(jié)屬性和類目上盤根錯節(jié)，做組合產(chǎn)品不是目的，更是使命。

當(dāng)然這些聽起來有點紙上談兵的味道，但從風(fēng)險把控的角度來看，極具實用性，且多樣化。公司的“金主爸爸”們對于我們的內(nèi)部運營能力很是滿意。在我們的運作下，收購品牌將從亞馬遜“望夫石”轉(zhuǎn)型為亞馬遜眼中的“渣男”，久而久之，亞馬遜平臺產(chǎn)生的業(yè)務(wù)可能會降到30％或40％。這正是我們努力的目標(biāo)：收購亞馬遜上高質(zhì)量的品牌，將它們真正發(fā)展成能獨當(dāng)一面、直接面向消費者的“完人”。未來5到10年，這一趨勢將愈發(fā)明顯。

提問：你提到了一個非常有趣的點，就是即使多渠道開展業(yè)務(wù)，來自亞馬遜的流量還是占到了半壁江山，不是賣家分身乏術(shù)，說到底還是科技造就的壁壘，不能讓品牌呈現(xiàn)多平臺活躍的態(tài)勢。

回答：雖然亞馬遜業(yè)務(wù)已經(jīng)占到各個平臺業(yè)務(wù)總量的80%，但同一商品多平臺的庫存管理、推廣、關(guān)鍵詞，這些運營相關(guān)的工作卻不會被壓縮。可以想象，當(dāng)你的業(yè)務(wù)達(dá)到某個規(guī)模，需要使用不同的語言跟平臺或者消費者對接，需要研究不同國家法律對于電商的規(guī)制，需要應(yīng)對不同類型的市場消費思維，工作量可想而知。

新興行業(yè)由矛盾催生，現(xiàn)今如火如荼的第三方賣家收購業(yè)務(wù)也不會免俗，多渠道運營需要一個“中臺”，從而確保多渠道運營的高效，“沒有金剛鉆別攬瓷器活”，從收購僅上線亞馬遜的品牌，到將其推往全球，科技是自信，也是兜底技能，沒有技術(shù)支撐與裸奔無異。

（來源：AMZ實戰(zhàn)）